El análisis preliminar del caso revela que la organización enfrenta cuatro problemáticas críticas interrelacionadas:

1. Fallas en la eficiencia operativa

2. Duplicidad de funciones

3. Baja productividad

4. Desarticulación entre áreas

En base a este análisis preliminar sugieren que la estructura organizacional es obsoleta, tiene falta de gobernanza de procesos y una cultura de trabajo poco alineada hacia objetivos comunes.

Yo propondría abordar este diagnostico en base a las siguientes fases:

a) Análisis FODA

- Fortalezas: talento experto, experiencia acumulada, infraestructura funcional.

- Debilidades: procesos fragmentados, roles redundantes, comunicación deficiente.

- Oportunidades: digitalización, automatización, rediseño organizacional.

- Amenazas: competencia más ágil, incrementos en costos operativos, fuga de talento.

b) Análisis de proceso (SIPOC)

Para detectar:

- puntos de fricción,

- duplicidad de actividades,

- ineficiencias en el flujo de tareas,

- tiempos muertos y retrabajos.

c) Análisis cultural (Modelo de 6 dimensiones (Denison o Kotter)

Permite identificar:

- nivel de colaboración,

- liderazgo,

- apertura al cambio,

- cohesión interna.

Fase 1: Utilización de herramientas tiempo de 2 a 4 semanas:

• Entrevistas por competencias y clima organizacional.

• SIPOC y mapeo de procesos actuales (AS-IS).

• Análisis documental (organigrama, perfiles de puesto, métricas).

• FODA organizacional.

• Matriz RACI para clarificar responsabilidades.

Resultados esperados:

- Identificación de roles redundantes.

- Procesos críticos con ineficiencias documentadas.

- Mapa de relaciones interdepartamentales.

- Hallazgos preliminares cultural-operativos.

Fase 2: Diseño de Infraestructura tiempo estimado de 4 a 6 semanas

1. Diseño del nuevo organigrama (TO-BE) basado en roles, no en personas.

2. Redefinición de perfiles de puesto según competencias clave.

3. Rediseño de procesos mediante BPMN eliminando tareas duplicadas y agregando automatización.

4. Definición de un modelo de gobernanza entre áreas (comités, roles responsables, entregables).

5. Definición de KPI’s operativos y de productividad.

Herramientas:

• BPMN, Lean, matriz RACI, análisis de cargas de trabajo, indicadores SMART.

  Fase 3 Modelo: 8 Pasos de Kotter + ADKAR tiempo estimado de 6 a 8 semanas
  Incluye:

  . Crear sentido de urgencia.

  - Formación de coalición guía.

  - Comunicación de la visión de la reestructura.

  - Capacitación en nuevos procesos.

  - Acompañamiento individual en roles rediseñados.

  - Establecimiento de victorias tempranas.Fase 4: Evaluación y aseguramiento de la mejora (continúa)      1. Evaluación del Impacto  Impactos Esperados (Cuantitativos)

  • Incremento del 20–35% en productividad por eliminación de duplicidades.

  • Reducción del 15–25% en tiempos de ciclo de procesos críticos.

  • Disminución del 10–30% en retrabajos operativos.

  • Mejor utilización del talento (personas realizando funciones estratégicas).

  Impactos esperados (cuantitativos)

  - Mayor claridad en responsabilidades y toma de decisiones.

  - Alineación efectiva entre áreas.

  - Incremento en la comunicación estratégica.

  - Mejora en clima laboral y motivación del equipo.

  - Cultura organizacional más colaborativa y orientada a resultados.