La situación planteada para la empresa de logística muestra un problema de diagnóstico incorrecto del origen de las fallas, algo que Checkland (1999) identifica como una consecuencia de analizar sistemas complejos desde una perspectiva reducida. Inicialmente se atribuyó el retraso a la falta de transportistas, pero los datos revelan que la clasificación de paquetes en el almacén es el verdadero cuello de botella.

Causa raíz del problema. 

Utilizando un diagrama de Ishikawa, las causas probables se agrupan en las 6M:

•     Métodos: procesos de clasificación no estandarizados o secuencias mal diseñadas.
•     Mano de obra: personal insuficiente, poco capacitado o con alta rotación.
•     Máquinas: equipos de escaneo o bandas transportadoras lentas o con fallas.
•     Materiales: empaques sin códigos legibles o información incompleta.
•     Mediciones: indicadores que no monitorean tiempos de clasificación en detalle.
•     Medio ambiente: espacio físico limitado o mala distribución del layout.

Al integrar estas causas en un Análisis del Campo de Fuerzas, como propone Lewin, se observa que las fuerzas restrictivas (procesos deficientes, falta de capacitación, limitaciones tecnológicas) superan a las fuerzas impulsoras (demanda creciente, presión por entregas rápidas). Como señala el documento: “limitarse a reforzar los factores positivos puede tener el efecto opuesto; a menudo es más útil eliminar las barreras” .

Por ello, la causa raíz más probable es un proceso de clasificación ineficiente, derivado de una combinación de métodos no optimizados y recursos insuficientes.

Estrategias recomendadas.

Siguiendo el pensamiento sistémico de Checkland y los principios de mejora continua:
a) Rediseño del proceso (Design Thinking + Lean)
•    Mapear el flujo actual (VSM) para identificar desperdicios.
•    Rediseñar el layout para minimizar desplazamientos.
•    Estandarizar tareas críticas.
b) Fortalecer capacidades del personal
•    Capacitación específica en clasificación, escaneo y manejo de excepciones.
•    Roles claros y métricas visibles, siguiendo a Drucker (2001) sobre gestión por objetivos.
c) Tecnología y automatización
•    Lectores de códigos más rápidos.
•    Sistemas de clasificación asistida o semiautomática.
•    Integración de datos en tiempo real para detectar saturaciones.
d) Gestión del cambio

Aplicando el Campo de Fuerzas:
•    Potenciar fuerzas impulsoras: incentivos por precisión y velocidad, comunicación clara del propósito.
•    Reducir fuerzas restrictivas: eliminar barreras tecnológicas, rediseñar procesos, mejorar el clima operativo.
e) Indicadores clave
•    Tiempo promedio de clasificación por paquete.
•    Porcentaje de errores de clasificación.
•    Tasa de retrabajo.
•    Nivel de saturación por hora.

Estas acciones permiten atacar la raíz del problema y no solo sus síntomas, alineándose con la idea de Mintzberg (2005) de que la estrategia debe responder a patrones reales de funcionamiento, no a situaciones asumidas que parecieran incluso diagnósticos empíricos.

Referencias

Checkland, P. (1999). Systems thinking, systems practice. Wiley.
Drucker, P. (2001). La gestión en tiempos de grandes cambios. Deusto.
Liedtka, J., & Ogilvie, T. (2011). Designing for growth: A design thinking tool kit for managers. Columbia Business School Publishing.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2005). Safari a la estrategia. Granica.
Perez Verzini, R. A. (2020). Análisis del Campo de Fuerzas (Kurt Lewin). Action Group.