Desde mi perspectiva, este caso refleja una problemática bastante común en muchas organizaciones: el crecimiento o la operación diaria va generando desorden estructural, lo que termina impactando directamente en la eficiencia, la productividad y la coordinación entre áreas.
Más que ver estos síntomas de forma aislada, considero que es importante abordarlos como parte de un problema sistémico.
1. Diagnóstico inicial
Para empezar, pienso que el diagnóstico debe ser profundo y basado en evidencia, no solo en percepciones.
Yo lo abordaría a través de entrevistas con líderes y colaboradores, revisión de documentos (organigramas, descripciones de puesto, indicadores) y observación de procesos clave.
Con esto, sería posible identificar temas como:
- Ambigüedad en roles
- Duplicidad de funciones
- Procesos poco claros o no estandarizados
- Falta de coordinación entre áreas
Además, complementaría con herramientas como el análisis de causa raíz, por ejemplo, los 5 porqués, ya que no basta con identificar qué está mal, sino entender por qué está ocurriendo.
2. Marco de análisis
Para darle mayor solidez al análisis, considero importante apoyarse en algunos marcos teóricos.
Por ejemplo, el modelo de las 7S de McKinsey & Company me parece muy útil, ya que permite ver si existe coherencia entre estrategia, estructura, sistemas y personas.
También creo que el enfoque sistémico es clave, porque cualquier cambio en la estructura va a impactar en procesos, cultura y resultados.
Finalmente, la gestión por procesos ayuda a visualizar la organización de forma transversal, lo cual es fundamental para reducir los silos y la duplicidad de funciones.
3. Propuesta metodológica
En cuanto a la intervención, la estructuraría en cuatro fases:
1. Diagnóstico:
Levantamiento de procesos, identificación de cuellos de botella y análisis de la estructura actual.
2. Diseño:
Rediseño del organigrama, definición clara de roles por ejemplo, con una matriz RACI y mejora de procesos clave.
3. Implementación:
Aquí considero fundamental la gestión del cambio. No basta con diseñar una buena solución, sino asegurar que las personas la adopten. En este punto, tomaría como referencia enfoques como los de John Kotter.
4. Seguimiento:
Monitoreo de indicadores y ajustes continuos para asegurar que la solución realmente funcione en la práctica.
4. Evaluación de impacto
Para evaluar si la reestructuración fue efectiva, propondría medir:
- Operación: tiempos de proceso, retrabajos
- Organización: claridad de roles, colaboración entre áreas
- Negocio: productividad y costos
- Cambio: nivel de adopción y percepción del personal
En lo personal, creo que uno de los mayores errores en este tipo de situaciones es pensar que la solución es solo cambiar el organigrama.
Más bien, se trata de alinear estructura, procesos y personas de manera integral. Si no se trabaja en estos tres niveles, es muy probable que los problemas reaparezcan en el corto plazo.
