REESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL

Diagnóstico inicial
El diagnostico se debe de iniciar por lo básico, que en teoría debería tener una empresa, que es el organigrama, la descripción de puestos y sus procesos interrelacionados. Cuando trabajamos con un corporativo podemos dar por hecho que estos lineamientos básicos de trabajo existen y pensar que la problemática es más compleja, sin embargo, en muchas organizaciones, los organigramas fueron perdiendo vigencia, los puestos se fueron modificado sin que nadie diseñara la nueva forma de trabajo e interrelación entre departamentos, ocasionando así duplicidad de tareas, confusión en líneas de mando, cuellos de botella y perdida de responsabilidad en tareas, eliminando así el poder establecer medición de efectividad o KPI´s porque todos hacen de todo y nadie es responsable de nada.

Con la información recabada se alimentarán modelos de análisis como:

• Teoría de sistemas organizacionales: la empresa se analiza como un sistema interdependiente, donde los problemas de un área impactan al resto.
• El modelo de las 7S de Mckinsey: para el análisis interrelacional de cada puesto
• Análisis de procesos (BPM): identificación de actividades que no agregan valor, duplicidades y cuellos de botella.
• Modelo de alineación estrategia–estructura: evaluación del grado de coherencia entre la estrategia corporativa y la estructura organizacional.
• Gestión del cambio organizacional: considerando factores humanos, culturales y de liderazgo.

Propuesta metodológica de intervención
Se requiere realizar por pasos a fin de evitar descontrol y resistencia al cambio.

a.-Retroalimentación del diagnóstico

• Presentación de hallazgos a la alta dirección.
• Validación conjunta de problemas prioritarios.
• Construcción de consenso sobre la necesidad del cambio.

b.-Rediseño organizacional

• Clarificación de roles y responsabilidades (RACI).
• Eliminación de duplicidades y redefinición de funciones.
• Ajuste del organigrama con base en procesos, no solo jerarquía.
• Revisión de coordinación entre areas.

C.-Implementación gradual

• Comunicación clara del cambio a toda la organización.
• Capacitación en nuevos procesos y roles.
• Acompañamiento a líderes clave para facilitar la adopción.
• Implementación piloto en áreas críticas antes del despliegue total.

d.-Gestión del cambio y seguimiento

• Espacios de retroalimentación continua.
• Atención a resistencias internas.
• Refuerzo del liderazgo y la colaboración transversal.

EVALUACION DE IMPACTO
Solo al medir o evaluar el impacto o cambio en las organizaciones, podemos tener la claridad de que las acciones empleadas dieron el resultado que se buscaba. Esta evaluación nos da la oportunidad para redirigir lo que no está logrando el objetivo y eso solo lo podemos lograr con indicadores claros, KPI´s como los siguientes:

• Eficiencia operativa: reducción de tiempos de proceso y retrabajos.
• Productividad: incremento en resultados por área.
• Claridad organizacional: disminución de conflictos de rol.
• Colaboración interáreas: mejora en flujos de comunicación.
• Clima organizacional: percepción de orden, carga laboral y liderazgo.

Es sumamente importante evaluar constantemente como parte del proceso mismo de producción, tomando en cuenta:

• Comparación de indicadores pre y post intervención.
• Encuestas de seguimiento.
• Reuniones de evaluación con líderes y equipos clave.