Diagnóstico inicial

Para un diagnóstico inicial, propongo un cruce de esta información disponible, similar a una matriz estratégica de un análisis FODA, contrastando los síntomas más técnicos (ineficiencia operativa y baja productividad) con los síntomas más estructurales (duplicidad de funciones y desarticulación de áreas). De esta manera describo a continuación algunas hipótesis que resultan del análisis de estos cruces:

• Ineficiencia operativa vs Duplicidad de funciones. La operación no es eficiente porque hay más de una persona haciendo la misma tarea, lo que incrementa el tiempo de operación o entrega de un servicio. No hay claridad en la definición de roles y su impacto.
• Ineficiencia operativa vs Desarticulación de áreas. Hay una falta de comunicación entre áreas, ocasionando que el flujo de los procesos en la operación tenga fricción. No hay claridad en los procesos y la interconexión entre áreas.
• Baja productividad vs Duplicidad de funciones. A nivel individual, las personas podrían pensar que cumplen con su trabajo, pero a nivel colectivo la productividad indica que no se están alcanzando las metas. No hay un enfoque sistémico que permita disolver la duplicidad o gestionar equipos transversales.
• Baja productividad vs Desarticulación de áreas. No existe el trabajo colaborativo y por lo tanto cada área persigue “objetivos” aislados, afectando la productividad global. Aunque hay responsabilidades individuales, los indicadores y objetivos compartidos no se están comunicando de manera efectiva. No existe una estructura que promueva una cultura colaborativa.

Po su parte, los “síntomas más técnicos” y “síntomas más estructurales” están relacionados de la siguiente manera:

• Síntomas más técnicos. Una baja productividad se traduce en ineficiencia. Si no hay eficiencia en la operación, entonces la productividad se ve mermada.
• Síntomas más estructurales. La desarticulación de áreas conduce a una comunicación deficiente, provocando que la misma función se esté duplicando. Si las funciones se están duplicando, entonces hay silos en la organización en lugar de trabajos colaborativos.

Con este análisis inicial, se prevé que el origen del problema es más estructural que técnico. Superficialmente, se puede ver que: a) no hay una estructura que promueva una comunicación eficiente desde los altos mandos para generar una cultura de colaboración y sentido de pertenencia, b) falta un diagrama de flujo de procesos que permita que cada colaborador ubique su función como parte de un solo sistema y reconozca las conexiones entre áreas, y c) se requiere de una herramienta que reúna, centralice y mantenga actualizados los indicadores clave de desempeño del corporativo para que todos puedan consultarlos pero sobre todo se utilice para tomar acciones pertinentes.

Hay una predisposición a la mejora por parte del corporativo, vista desde la clara preocupación y el reconocimiento de sus síntomas. Es un buen inicio, si quieren conseguir una transformación estructural y cultural. No obstante, para llegar a un diagnóstico más completo que nos conduzca a la causa raíz, se debe recabar más información involucrando a los colaboradores clave y observando la operación del corporativo.

Marco de análisis

Para realizar un análisis más integral de la situación que enfrenta el corporativo, se propone realizar:

• Recolección de información interna: organigrama, indicadores, datos financieros y operativos actualizados, entrevistas semiestructuradas, encuestas de clima laboral y visitas de campo para observar fricciones en los procesos.
• Benchmarking funcional para identificar oportunidades de mejora y definir la necesidad de cambios operativos y/o estructurales.
• Elaborar un mapa de procesos a nivel macro para entender la estructura actual en términos de responsables, interacciones y tiempos de ejecución.
• Construir una matriz FODA, con ayuda de la información previamente recolectada, y validarla con el corporativo.
• Hacer focus group con la dirección y mandos medios y encontrar la causa raíz con una matriz causal.

Propuesta metodológica

Para la intervención consultiva orientada a la reestructuración organizacional, luego de realizar el diagnóstico completo, se propone la siguiente metodología:

1. Presentar un informe del diagnóstico completo basado en los datos recabados para validarlo y definir, en términos generales, las acciones a tomar.
2. Presentar máximo tres propuestas de solución, definiendo alcance, viabilidad técnica e implicaciones económicas y de tiempo y seleccionar una solución en conjunto con el cliente mediante una matriz de evaluación de soluciones, para alinear prioridades y asumir responsabilidades.
3. Presentar proyecto de reestructuración organizacional, indicando objetivos SMART, entregables, indicadores KPI, cotización del servicio de consultoría y costo-beneficio.
4. Implementar la solución con acompañamiento y liberación de entregables por periodos y hasta el final del plazo.
5. Entregar informe final de los resultados medidos y las recomendaciones futuras.

Evaluación de impacto

Para evaluar los resultados de la metodología estratégica, se proponen la medición de los siguientes indicadores:

• Tasa de variación de ganancias mensuales.
• Tasa de variación de producción mensual (por producto o servicio).
• Tiempo promedio de ciclo (desde el requerimiento hasta la entrega del producto o servicio).
• Reducción de funciones duplicadas.
• Nivel de motivación del empleado (con encuestas de clima laboral).
• Satisfacción del cliente (con encuestas).

Y se definen los siguientes entregables:

• Mapa de procesos inicial y mapa de procesos post-implementación.
• Organigrama funcional, manual de operación con roles claros y diagrama de flujo de información entre áreas.