Introducción:

Con la información proporcionada por el cliente (síntomas), se buscará recopilar más información para tener la profundidad de datos tanto cualitativos como cuantitativos para tener un contexto amplio de la situación, se utilizarán algunas herramientas y métodos analíticos para detectar causas raíz, patrones de comportamiento, bloqueos estructurales o fallos estratégicos a fin de poder proponer la mejor estrategia metodológica que garantice el éxito en la implementación y se obtengan los resultados deseados por la organización.

Diagnóstico inicial:

Para el diagnóstico inicial se requiere entender cómo está la organización actualmente, como está estructurada, cómo se comunican sus partes interesadas, cuáles son sus factores internos, qué factores externos pudieran representar riesgos u oportunidades, cómo están sus procesos para identificar el flujo de valor, redundancias, cuellos de botella, ineficiencias, etc.; así mismo, será esencial identificar cómo están midiendo su desempeño y cuáles están siendo sus principales marcos de comparación a nivel interno  y externo.

La metodología de diagnóstico integró lo siguiente:

1. Entrevistas estructuradas a stakeholders para obtener evidencias cualitativas
2. Análisis FODA desarrollado con el equipo directivo y los gerentes clave para entender sus necesidades, objetivos, limitaciones y expectativas, así como qué fuerzas internas/externas condicionan la transformación.
3. Análisis causa–raíz para identificar qué origina las ineficiencias actuales
4. Enfoque Lean para ver desperdicios y bloqueos de flujo.

Resultados relevantes del diagnóstico:

1) Causas Raíz Detectadas (síntesis transversal)

• Estructura organizacional desalineada a los procesos actuales (las funciones se distribuyeron por urgencia, no por diseño estratégico).
• Duplicidad de roles y tareas en varias áreas (mismo tipo de actividad aparece entre Operaciones, Administración y Comercial)
• Procesos fragmentados y sin dueño claro (“process ownership”).
• Inconsistencia en sistemas, herramientas y registros.
• Ausencia de estándares operativos y documentación.
• Cultura operativa reactiva, sin PDCA ni mecanismos formales de mejora.
• Tiempos de respuesta lentos por exceso de aprobaciones y falta de criterios comunes.

2) Impactos Directos en la Operación

• Pérdida de productividad (mucho retrabajo + tiempos muertos).
• Costos operativos elevados por dispersión de funciones.
• Baja velocidad de decisión, afectando ventas y servicio.
• Desalineación entre áreas, cada una con su propia forma de trabajar.
• Falta de trazabilidad, dificultando auditorías y controles.
• Reducción de la calidad del servicio, visible para clientes internos y externos.

3) Percepción General del Personal

• Existe alta disposición al cambio, pero miedo a perder control o funciones.
• Los equipos reconocen “que así ya no se puede seguir trabajando”.
• Se observa frustración por ambigüedad y poca eficiencia.
• Hay consenso en que la organización necesita rediseñarse.

4) Oportunidades de Transformación Detectadas

• Diseño organizacional basado en procesos y valor (Lean).
• Clarificación de roles, responsabilidades y autoridad (RACI).
• Integración tecnológica y eliminación de sistemas redundantes.
• Implementación de KPIs transversales conectados a la estrategia.
• Gobernanza de procesos y dueños de proceso por macroflujo.
• Gestión del cambio Kotter, para movilizar a la organización.
• Ciclos rápidos PDCA para iterar los rediseños y probar pilotos.

Conclusiones del Diagnóstico Inicial:

Causas sistémicas identificadas:

• Ausencia de diseño organizacional basado en procesos
• Roles y responsabilidades duplicados o solapados
• Procesos fragmentados sin criterios Lean de flujo
• Tecnología sin estandarización ni integración
• Cultura reactiva sin mecanismos formales de mejora (PDCA)
• Desalineación entre estrategia, estructura y operación

Marco de análisis:

Para atender las causas sistémicas identificadas, la organización necesita un marco robusto pero práctico, que alinee:

• Estructura
• Procesos
• Capacidades
• Tecnología
• Cultura

Las herramientas y metodologías que se aplicarán en este caso son:

• VSM – Value Stream Mapping (Lean)
• RACI + SIPOC: Claridad de roles y alcance de los procesos
• Análisis de Capacidad Operativa (OEE extendido a servicios)
• Business Architecture (BIZBOK): Capacidades + Macroprocesos + Estructura
• Kotter 8 Steps – Gestión del Cambio Sistémica

Los marcos sugeridos permiten intervenir desde lo técnico hasta lo humano, construyendo una reestructuración sólida, funcional y sostenible.

Propuesta metodológica:

Duración de implementación: 14 semanas, con flexibilidad para acelerar o expandir según recursos

ETAPA 0 — Preparación y Arranque Estratégico

Duración: 1 semana

Objetivo: Establecer urgencia, coalición y alcance del proyecto (Kotter + ISO 9001).

Actividades:

• Definir patrocinador y equipo de trabajo (“Guiding Coalition”).
• Validar el caso para el cambio y establecer urgencia.
• Acordar alcance, supuestos, tiempos y gobernanza del proyecto.
• Recopilar información base (organigrama, procesos, indicadores, sistemas).

Entregables:

• Mandato del proyecto (Project Charter).
• Alcance y plan maestro (Master Plan).
• Sponsorship Map.

 ETAPA 1 — Diagnóstico Sistémico

Duración: 3 semanas

Objetivo: Identificar causas raíz, duplicidades, cuellos de botella y oportunidades.

Actividades:

• Entrevistas a partes interesadas clave
• Análisis documental
• Análisis de procesos (SIPOC, VSM)
• Análisis de roles (RACI preliminar)
• Análisis de productividad (Top Losses y Six Big Losses (adaptado a servicios))
• Análisis organizacional (Carga vs. Capacidad, Duplicidad de funciones)

Entregables:

• Informe de Diagnóstico Sistémico
• Mapa de macroprocesos actual
• Hallazgos Lean (desperdicios, cuellos de botella)
• RACI actual y duplicidades
• Causas raíz priorizadas

ETAPA 2 — Diseño Conceptual (Modelo de Operación Objetivo)

Duración: 2 semanas

Objetivo: Crear la visión futura de cómo debería operar la organización.

Actividades:

• Construcción del Mapa de Capacidades (Business Architecture).
• Definición del Future State VSM.
• Diseño del modelo de gobernanza.
• Definición de principios de diseño organizacional (Claridad de roles, Flujo de valor, Eficiencia, Simplificación, Segregación adecuada).
• Identificar quick wins operativos.

Entregables:

• Modelo de Operación Objetivo (TOM – Target Operating Model).
• Mapa de Procesos Futuro (High-Level).
• Future State VSM.
• Lineamientos de diseño organizacional.

ETAPA 3 — Diseño Organizacional Detallado

Duración: 3 semanas

Objetivo: Diseñar la estructura específica que respalde el modelo objetivo.

Actividades:

• Definir estructura macro (direcciones, gerencias, coordinaciones).
• Definir estructura micro (equipos y roles).
• Construcción de Matriz RACI optimizada.
• Definición de perfiles y descripciones de puesto alineadas a procesos.
• Rediseño de flujos críticos para asegurar eficiencia.
• Determinar requerimientos tecnológicos y automatizaciones.

Entregables:

• Organigrama objetivo (nivel 1–3).
• Paquete de Roles y Responsabilidades.
• Descripciones de puesto actualizadas.
• Matriz RACI final.
• Roadmap de ajustes de procesos y automatización.

ETAPA 4 — Validación y Pilotos (PDCA)

Duración: 2 semanas

Objetivo: Probar el diseño, refinar y eliminar riesgos antes del despliegue total.

Actividades:

• Seleccionar 1–2 áreas piloto.
• Ejecutar ciclo PDCA rápido (Plan: objetivos de piloto, Do: prueba del nuevo modelo, Check: evaluar KPIs, tiempos, retrabajos, Act: ajustar diseño)
• Levantar lecciones aprendidas.
• Ajustar organización final con base en evidencia.

Entregables:

• Informe de piloto
• Ajustes al Modelo de Operación y estructura
• Plan final de despliegue

ETAPA 5 — Implementación y Transición al Nuevo Modelo

Duración: 3 semanas

Objetivo: Implementar el rediseño organizacional de manera controlada y sin afectar la operación.

Actividades:

• Ejecución del cambio organizacional (Movimientos de personal, Redefinición de roles, Reacomodo de equipos, Implementación del RACI)
•  Actualizar procesos y documentos controlados
• Entregar lineamientos a TI para automatizaciones.
• Gestión del cambio (Kotter pasos 4–7).
• Comunicación a toda la organización.

Entregables:

• Implementación del nuevo organigrama
• Procesos actualizados y documentados
• Matriz de transición
• KPIs de desempeño iniciales

ETAPA 6 — Aseguramiento, Escalamiento y Cierre

Duración: 2 semanas

Objetivo: Asegurar sostenibilidad y cerrar el proyecto con certificación de resultados.

Actividades:

• Mediciones post-implementación (KPIs clave): Productividad, Tiempos de ciclo, Carga vs. Capacidad, Eliminación de duplicidades.
• Auditoría interna de procesos.
• Identificación de siguientes mejoras.
• Formalizar cultura de mejora continua.
• Retroalimentación con dirección.

Entregables:

• Informe Final de Resultados
• Plan de Mejoras Continuas (12 meses)
• Lecciones aprendidas
• Cierre formal del proyecto

Evaluación de impacto:

El impacto de la reestructuración debe medirse en tres dimensiones:

1. Impacto Operativo (Eficiencia y Productividad)
2. Impacto Organizacional (Claridad, roles y estructura)
3. Impacto Cultural y de Cambio (Adopción y sostenibilidad)

Cada dimensión incluye indicadores cuantitativos + cualitativos para capturar beneficios visibles y no visibles, a continuación, se destacan los indicadores clave:

• Productividad global del área (+10–20% en los primeros 6 meses).
• Tiempo de Ciclo (Lead Time) (Reducción del 20–40%).
• Nivel de Servicio Interno (SLA) (>95%).
• Retrabajo (-30%).
• Interrupciones y Pérdidas Operativas (Top Losses) (-30%).
• Claridad de Roles (100%).
• Duplicidad de Funciones Eliminadas (≥70%).
• Adopción del Nuevo Modelo (>80%).
• Estandarización de Procesos (>90%).
• Madurez del Proceso (Auditoría Interna) (>95%).

Para garantizar el éxito de la propuesta y dar seguimiento al cumplimiento de las metas establecidas se propone un seguimiento y control a través de los siguientes elementos:

1. Sistema de Medición de implementación e indicadores (cada 2 semanas)
2. Administración del Cambio (Kotter + PMO) (revisión mensual)
3. Evaluación del Impacto Final (a los 3 y 6 meses)

Conclusión:

La evaluación propuesta permite:

• Medir impacto real y en tiempo.
• Asegurar adopción sostenible.
• Detectar desviaciones tempranamente.
• Garantizar que el nuevo modelo organizacional funcione y perdure.
• Vincular la estructura con productividad, cultura y procesos, no solo con organigramas.