Con respecto a la baja en la productividad, se debe verificar que modelo operativo están aplicando para la planeación, distribución de actividades, seguimiento y control de las mismas. Porque lo que están aplicando comenzó a dejar de ser efectivo, si se hace la suposición que no están aplicando formalmente una metodología de gestión ágil (Aspecto que se ignora del caso), entonces se debe recurrir a implementar un proceso de trabajo ágil como SCRUM para retomar las actividades con un proceso iterativo e incremental a través de “sprints” para ir desarrollando los entregables del proyecto, con un seguimiento como lo establece una variante de la metodología, reuniones diarias de 20 minutos al inicio del día laboral, coordinadas por el líder del proyecto, para revisar que se hizo el día anterior y que se va ha hacer en el día vigente, validar que los miembros del equipo cuentan con los insumos necesarios para sus actividades y fungir como facilitador para apoyar y proteger el trabajo del equipo. Así como reuniones al término de cada “sprint” para revisar el cumplimiento de los productos en forma, funcionalidad y alineación con el objeto del proyecto. Con este acercamiento enfocado al método de trabajo, también se deberá tener con el equipo de forma individual sesiones de retroalimentación en ambos sentidos para que el líder manifieste la distancia (gap) que hay entre las expectativas y lo observado en el desempeño de cada colaborador y a la vez escuchar las inquietudes, ideas, insatisfacciones que le sean manifestadas para identificar si el problema es sistémico (la forma en que están colaborando), de factor humano (causado por interacciones o incumplimientos entre los colaboradores y los roles que cada cual juega) y de factores ambientales o materiales que estén limitando la operatividad del grupo o se realice con demasiadas fricciones por limitantes materiales, de infraestructura, tiempo entre otras. Para de esta manera además de adecuar la metodología de colaboración, se cierren las brechas que se observan o que se constató son reales y acorde a  lo manifestado por todos o parte de los colaboradores.

Con respecto a la oportunidad para la toma de decisiones, la gestión ágil de proyectos (SCRUM), con el contacto frecuente que este  implica, comenzará a ser parte de la solución , al escuchar las alertas a tiempo, teniéndose la posibilidad de mejorar la toma de decisiones, partiendo de la revisión de los KPI´s actuales para validar si son los adecuados, si son los suficientes, y si son o no los KPI clave que mueven los recursos utilizados para el cumplimiento de los objetivos. Del diagnóstico que se realice, se propone que además de los objetivos establecidos, se definan los resultados clave, describiéndolos lo más claro y específicamente posible, de tal forma que, al enfocar al equipo a lograr dichos resultados, los objetivos del proyecto se cumplan. Como los objetivos, resultados clave e indicadores utilizados debieran estar disponibles para todo el equipo de trabajo, se deben de implementar (si no fue implementado previamente), un tablero de control (dashboard) para que todos los miembros del equipo constaten como va evolucionando en tiempo real el proyecto y se tenga la oportunidad de tomar las decisiones de forma pertinente en tiempo y forma.

Para llevar a cabo de forma digital el control de la gestión ágil de proyectos, se identificaron herramientas como: Tableros de SCRUM en JIRA, CONFLUENCE, y  Slack, entre otras, para planificar los sprints, usar dashboard de seguimiento, gestión de la información y flujos de trabajo, y el uso de herramientas de comunicación, entre otras acciones concretas que permiten realizar.

Los tres KPI´s que se pueden proponer de forma genérica serían: 

• Diagrama de Flujo Acumulado (Cumulative Flow Diagram - CFD): El diagrama  muestra la cantidad de trabajo restante en un sprint  a lo largo del tiempo. Ayuda a identificar si el equipo está en camino de completar el trabajo planeado y a detectar impedimentos diarios. El CFD proporciona una visión más amplia del flujo de trabajo e identifica rápidamente dónde se acumulan las tareas.
• Tasa de Éxito del Sprint (Sprint Success Rate) El porcentaje de sprints en los que el equipo completa todos los elementos del Product Backlog comprometidos inicialmente. Una tasa baja indica problemas con la planificación o impedimentos constantes.
• Satisfacción y compromiso del colaborador: Se puede medir mediante encuestas anónimas periódicas (cortas y frecuentes, por ejemplo, al final de cada sprint  o votaciones con emojis en las Retrospectivas. Preguntas como "¿Te sientes feliz en el trabajo hoy?", "¿Tienes los recursos necesarios?" o "¿Disfrutas colaborando con tus compañeros?" pueden ser útiles.

Reflexión personal:

La magnitud de la intervención depende del contexto de la empresa, si es una empresa con historia y consolidada que comienza a padecer los problemas que se manifiestan, la implementación de alguna solución, previo diagnóstico pudieran ser relativamente oportunas y factibles de implementar. Pero si esta empresa, esta en formación, y está intentando incorporarse a un mercado que no domina aún, y aunque considera que tiene las capacidades técnicas, operativas y económicas para irrumpir en éste, quizás la intervención de solución implique un proceso más lento debido a la falta de una base organizacional y liderazgos en fase de formación. No obstante ambas condiciones pasan por al menos tres factores clave importantes en toda organización hoy en día: la valorización del capital humano;  la capacidad de aprendizaje y adaptación a través de una estrategia digital congruente al nivel de valor que se quiere capturar del mercado; y una capacidad de análisis estratégico que permita entender sistemáticamente hacia donde se quiere llegar y se tenga claridad en los objetivos y resultados clave en los que los emprendedores han decidido apostar su energía, capacidad y recursos para lograr cubrir una necesidad tangible que el mercado esta materializando.